採用の場面で説明できる材料になる
仕事の内容や条件が近い会社が並んだとき、求職者は「どんな環境で働くことになるのか」を見比べます。従業員の健康にどう向き合っているかは、そこで説明できる材料になります。待遇欄だけでは伝えにくい部分を、具体的な取り組みとして示せます。
従業員の健康づくりを経営課題として捉え、計画的に取り組むこと。人材の定着と生産性の両面から、いま多くの企業が着手しています。
健康経営とは、従業員の健康づくりを費用の負担ではなく経営への投資として捉え、経営課題のひとつとして計画的に取り組む考え方です。経済産業省が普及を進めている考え方で、近年は中小企業にも広がっています。
発想の出発点は単純です。事業を動かしているのは人であり、人の体調と気持ちの状態は、そのまま仕事の質と量に表れる。だからこそ従業員の健康は、個人が管理する私的な問題ではなく、会社が向き合うべき経営の条件だと考えます。設備や人材育成への投資と同じ枠組みで捉える、という整理です。
「うちはもう健康診断もやっているし、スポーツクラブの補助も出している」というご相談をよくいただきます。それらは土台になりますが、そのままでは健康経営とは呼びません。違いは、目的の置き方と、成果を確認するかどうかにあります。
| 観点 | 一般的な福利厚生 | 健康経営 |
|---|---|---|
| 目的 | 従業員の満足度向上、待遇の一部として整える | 人材の定着、生産性、組織の状態という経営課題の解決 |
| 進め方 | 制度を用意し、使いたい人が使う | 対象と目的を決め、会社側から計画的に働きかける |
| 推進の主体 | 総務・人事の管理業務のひとつ | 経営層が方針を示し、担当部署が推進する |
| 成果の扱い | 利用率や実施の有無を把握するまでが中心 | 前後で状態を確認し、次の施策につなげる |
制度を用意することと、従業員の状態が実際に変わることは別の話です。健康経営では、何を課題とし、誰を対象に、どう働きかけ、その後どうなったのかまでを一続きで扱います。逆に言えば、いま実施している健康診断や福利厚生に「目的」と「確認の仕組み」を足していけば、そこから組み替えていくことができます。
企業のご担当者から伺う動機は、おおむね次の4つに整理できます。
仕事の内容や条件が近い会社が並んだとき、求職者は「どんな環境で働くことになるのか」を見比べます。従業員の健康にどう向き合っているかは、そこで説明できる材料になります。待遇欄だけでは伝えにくい部分を、具体的な取り組みとして示せます。
体調の不調や気持ちの落ち込みは、本人からはなかなか言い出せません。相談が上がる時点では、すでに状況が進んでいることも少なくありません。会社側から定期的に働きかける仕組みがあれば、無理を抱えたまま働き続ける状態に気づく機会が生まれます。
腰痛、肩こり、眠りの浅さ、慢性的なストレス。いずれも欠勤には至らないため勤怠には表れませんが、集中しづらい状態は続きます。出勤していても本来の力が出しにくい状態は、把握しにくいだけに手つかずになりがちです。
健康経営優良法人認定制度のように、取り組みを外部から確認できる仕組みが整ってきました。取引先、金融機関、求職者に対して、自社の姿勢を客観的な形で示せます。認定を目的にするのではなく、社内の取り組みを整えた結果として評価につながる順番が望ましいと考えています。
どれを重視するかで、最初に測るべき項目も実施すべき内容も変わります。だからこそ、施策を決める前に自社の課題がどこにあるのかを確認する工程が必要になります。
健康経営優良法人認定制度は、経済産業省が推進している顕彰制度です。健康経営に優良な取り組みを行っている法人を認定し、社外から分かる形にすることを目的としています。法人の規模に応じた部門が設けられており、中小企業も対象に含まれます。
認定を目指す企業の進め方は、おおむね共通しています。まず公表されている評価項目を確認し、自社の取り組みが現在どこまで満たせているかを棚卸しします。次に足りていない項目について社内で実施できる形を検討し、年度内に整えていきます。そのうえで、定められた時期に申請を行います。
この流れで実際に効いてくるのは、認定そのものよりも棚卸しの工程です。評価項目に沿って点検すると、手をつけていなかった領域や、実施はしているが社内に届いていない取り組みが見えてきます。
申請の期限が近づくと、項目を満たすことが目的になり、記録を残すための施策になってしまうことがあります。認定は取れても従業員の状態が変わらなければ、翌年また同じことを繰り返すことになります。
項目を埋める作業と、従業員に届く取り組みを設計する作業は、分けて考えることをおすすめしています。どの項目にどう対応するかは、貴社の体制を伺ったうえでご相談に応じます。
認定の要件や申請時期は年度ごとに見直されます。最新の内容は実施機関の公表情報をご確認ください。
健康経営に着手した企業が、途中で止まってしまう場面には共通点があります。
健康セミナーを開催し、参加者の反応も悪くない。ところが数週間後には、社内で話題に出ることもなくなっている。セルフケアは一度教わって身につくものではなく、腰が重いと感じた場面で思い出せるかどうかで結果が変わります。実施後に思い出す機会がなければ、多くの人は日常の忙しさに戻っていきます。開催回数が増えても状態が積み上がらないのは、このためです。
「やってよかったと思う。ただ、来期の予算を確保するための説明ができない」。これは施策の中身ではなく、実施前の状態を記録していないことが原因である場合が多くあります。比べる対象がなければ、残るのは参加者の感想だけです。健康経営の成果は見えにくいと言われますが、実際には何を測るかを先に決めていないケースが少なくありません。
健康経営の推進は、多くの企業で人事・総務のご担当者が他の業務と兼務で担っています。アンケートの設計、集計、社内への案内、報告資料の作成まで抱えると、通常業務との両立が難しくなります。着手はしたものの後回しになり、翌年度には話が消えている。誰がどこまで担うのかを最初に決めておくことが、続けるための前提条件です。
単発で終わるのは実施後の設計が抜けているから、説明できないのは開始前の記録がないから、負荷が読めないのは役割分担を決めていないから。いずれも、始める前に決めておけば避けられる部分です。
健康経営が扱う範囲は広く、そのすべてを一度に整えることはできません。
健康経営には、健康診断の受診と事後措置、長時間労働の是正、受動喫煙対策、食生活への働きかけ、メンタルヘルスの相談体制など幅広い領域が含まれます。多くは会社が制度や環境として整える部分です。
そのなかでセルフケア研修が担うのは、従業員が自分の不調のサインに気づき、自分でできる対処法を身につけていく部分です。会社が用意できるのは環境と機会までで、実際に体を動かし、休息を取り、気持ちを整えるのは従業員本人です。だからこそ、その場で体感し、日常の場面で思い出せる形にしておく必要があります。
当社では、この部分を4つのステップに分けて設計しています。健康経営の取り組みを計画・実行・確認・改善で回していくうえで、それぞれがどこに対応するのかを整理したものです。
従業員向けアンケートと、経営者・ご担当者へのヒアリングで現状を記録します。計画づくりにあたる工程で、ここで測る項目を決めておくことが、後から効果を説明できるかどうかを分けます。
見える化で分かった課題に合わせて、身体のセルフケアと心のセルフケアを体験していただきます。知識として伝えるだけでなく、その場で体を動かし、変化を体感していただくことを重視します。
セルフケア・メンタルケア動画とオンラインでのフォローで、研修後に思い出す機会をつくります。単発で終わらせないための工程で、日常の習慣に落とし込む部分にあたります。
開始前と同じ設問で事後アンケートを実施し、前後を並べて比較できる形にします。成果レポートと次の改善提案までをお渡しし、翌年度の計画づくりに使える材料として残します。
この4ステップを2か月間で一巡させるのが2か月トライアルモニターです。まず社内の反応を確かめたい段階であれば、入口となる90分体験プログラムのみでもご利用いただけます。
女性の健康課題を扱う場合は、月経、更年期、妊娠・出産などへの理解促進を含めて設計します。女性の健康支援プログラムは、専門家との連携を含め現在拡充中です。
費用は従業員数と実施内容によって変わるため、内容に応じてお見積りします。金額はご相談時にご案内します。
研修と組み合わせて活用できる可能性がある制度もあります。人材開発支援助成金は、従業員の職業訓練にかかる費用の一部を助成する厚生労働省の制度です。エイジフレンドリー補助金は、高年齢労働者の職場環境の改善を支援する厚生労働省の制度です。該当するかどうかは、貴社の状況と制度の最新要件を照らして、連携する社会保険労務士と一緒に確認します。
当社でお受けできるのは、制度情報の提供と該当可能性の簡易確認までです。貴社に代わって申請手続きを行うことはありません。制度の種類は使える助成金・補助金で整理しています。
従業員数や課題に合わせて、実施内容をご提案します。ご相談は無料です。